企业员工培训课程
有人把这个时代喻为海盗时代，让绝大多数老板和业务部门总经理陷入焦虑状态。他们一方面努力思考着如何重新定义自己的业务，另一方面又要时刻警惕自己的业务被未知的竞争对手重新定义。
达尔文说过，那些在漫长的进化过程中活下来的物种，未必是最强大的，或者最聪明的，而是最能适应环境的。而适应环境最需要的能力是持久的学习力，事实上，负责打造组织学习力的企业内部培训工作并没有受到充分重视。
一位在培训领域摸爬滚打十几年的朋友准备改行，他说：“在甲方做培训除了花钱刷存在感之外，没有任何成就感；在乙方做供应商，除了贩卖讲师赚点差价之外，也没有任何成就感。十几年的培训工作让我开始怀疑人生！”
IBM（国际商业机器公司）曾做过一次面向全球CEO（首席执行官）的调查，结果显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈。而在同一份问卷中，有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。很多年过去了，有些优秀的企业培训逐渐进入正向迭代的循环，但仍有很多企业的内部培训不够专业，不专业就很难解决一下五大问题：
一、低水平的培训不能帮企业赢得未来
很多企业的培训工作做的还是基础性的培训工作，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质要求。一般不涉及企业战略和变革落地等立足未来的发展性培训，而恰恰只有这类培训能够促进企业战略落地和解决实际业务问题，帮助企业赢得未来。
自2012年以来，我在用友大学就坚持只做对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的培训。每年结合集团战略转型的要求开发精品课程，开展规模轮训，用培训带动企业战略转型。
如何提升变革成功率和效率呢？在GE有一个公式：E=Q×A。E代表变革成就，Q代表决策质量，A代表团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解：90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，而其失败的主要原因是团队对目标缺乏认同。可见，人的因素是决定变革成败的关键因素。
变革成功的关键在于团队对目标的认同程度。我想这个A包含了两层含义：一是在意愿上，团队成员对目标深度认同；二是在能力上，团队成员能够跟得上。偏激一点也许可以这样理解：没有做不成的事情，只有做不成事情的人。既然如此，我想肩负组织能力提升重任的培训部门或企业大学在A上将大有可为。
二、培训不敢触碰企业的实际问题
很多培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而是基于外部热门的课程和讲师。外采的课程当然不会碰触企业自身的实际问题，内部的企业大学或培训部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。问题是，在课堂上，学员常常用实用的事实标准挑剔讲师讲的每一部分内容。
比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说，这些知识也是有价值的（比如迈克尔·波特的五力模型），可是，学员看到第一单元讲五力模型，就会暗自忖度：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差，眯瞪一会儿再说。”
一觉醒来，讲师讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经错过了。第三单元讲价值链理论，学员又思忖：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？还是不能，那再开会儿小差。”
等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的内容没好好听，跟不上了，于是就彻底放弃了。由此可见，一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！
我认为工学矛盾实际上是个伪命题。这个命题之所以被提出，就是因为太多的培训内容与业务无关，使学习成为学员的负担。若培训内容直面业务问题，培训当然可以做到对业务的直接促进，何来工学矛盾一说？其实根本原因还是企业内训工作者专业水平不够，道行不深。
三、培训效果不佳导致业务领导不重视培训
包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导却鲜有把培训当成开展业务的手段、工作方式，因为他们没有在培训上下功夫，从没有体验过接地气的、有长期价值的培训课程。
事实上，人才培养才是业务领导者最重要的工作和责任。领导者对下属成长的影响极大，而这一点却只有很少的领导者才能意识到，能做到的领导者更是凤毛麟角。GE曾经对300多位高阶经理人进行过一项调查，其中90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。换言之，这些高阶经理人认为，从直接主管身上所接受到的指导与训练，才是他们成功的最重要因素。
我常在领导力课堂上说，你的下属跟你工作多年后，离职时一定会对当你下属的这段职业生涯进行总结回顾。当他们回顾往事的时候，如果有“因虚度年华而悔恨，因碌碌无为而羞耻”的感觉的话，那么，作为领导者，你负有不可推卸的责任。真正有责任感的领导者不仅对业绩负责，更要对员工的成长负责。
四、课堂依然是说教模式
几乎所有人都能观察到一个现象：培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。问题出在哪里？经过调查研究我发现，主要问题出在“教”和“学”的脱节上。
传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备了大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。讲师天真地以为学员会在课后练习，殊不知，学员当堂都没有感觉，课后怎么可能会去运用呢？举个例子：
讲销售拜访的几个步骤的时候，讲师在台上满口白沫地一个一个讲解，非常辛苦，最后还叮嘱学员：“你们下去再琢磨琢磨。”下课后有多少学员会按讲师说的去做？可能不到十分之一。就算有个别认真点的销售员决定去拜访客户时试一试，他一路上默念步骤、鼓足了勇气去敲客户老总的门，尝试用讲师教的套路跟客户老总对话，岂料客户根本不按讲师教的套路来，销售员一下子就慌了，他不会怀疑是客户的问题，而会怀疑是讲师讲的套路太理论化、不适用。
就这样，仅有的火种也熄灭了，这次培训的效果接近于零。所以我一向主张：讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果，那些让学员下去自己琢磨、练习，试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的、自欺欺人的。培训的课堂应该要求学员反复练习，不给学员太多的内容，而要让学员把“学”和“习”接轨，让学员在课堂上对各种可能出现的状况都加以演练，直到学员有强烈的意愿和十足的信心，我们才有理由相信他们会在工作中应用。
五、不能沉淀出组织智慧
曾经有一位企业大学校长跟我交流，谈到培训预算问题与外部采购课程的问题，他说他们每年有上千万元的预算，其中有一小半用于采购外部优秀课程。
我反过来问他：“你每年花了组织那么多钱，请问为组织沉淀下来什么无形资产了吗？”
他回答说这些能力都带到各级员工身上了。但是，员工稳定吗？最终又真正为组织沉淀了些什么？
我有一种直觉：如果企业大学的定位不高，有一天很可能会因为组织感受不到其价值而被取缔。对于任何组织来说，创造价值都是最基本的使命，没有价值或者价值不大，组织的处境就很危险了。
我认为，企业的内训部门一定要把经验萃取和形成自己的方法论作为工作重点来抓。GE克劳顿维尔的教授谈到方法论时曾经说：在GE，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”麦肯锡年轻的顾问能为世界500强企业做高端咨询，是因为他们有一套自己的方法技能；世界500强企业的CEO中大约三分之一的人有在GE的从业经历，是因为GE沉淀了诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，而这些方法技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。
所谓方法技能，就是解决某类问题的一套框架流程和工具的集合。方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。有丰富方法技能沉淀的组织才是经得起历史考验的组织。方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，萃取方法技能如同盖房子事先做好预制板一样，正是为了遇到类似情境时能做到快速反应。我认为，我们最应该向西方学习的是抽象模型和总结方法论的技能。
专业化是解决五大顽疾的唯一办法
近年来，人类借助核磁共振、PET（正电子发射型计算机断层显像）等科学手段，对大脑的研究取得了空前的进展。遗憾的是，教育工作者很少把这些研究成果用于教学实践中。
打个比方说，不研究脑神经科学、认知心理学和教育心理学，光凭自己的伶牙俐齿和多读了几本书来授课，简直相当于要织一双手套，却不知道手长什么样子。
有经验的老师通常能吸引住学生大部分注意力，说评书、相声的老艺人也能借助自己的生动表达牢牢抓住观众的注意力。没经验的老师常常会采用很单一的形式向学生传输信息，学生的注意力很快就失去焦点了。而今的课堂，跟老师争夺学生注意力的竞争对手极多：微信、微博、游戏……一不留神，学生就开小差了。要把课讲好，就要深入认知心理学和脑神经科学，要了解大脑的运作原理和各个器官的配合机理。好的教学策略就是要学会给不同器官以不同方式的刺激，从而牢牢抓住学生的注意力，促进其对信息的吸收和转化，进而促进学生付诸行动。
田俊国老师的《企业大学业务实务高级研修班》线下课将于5月28日在北京正式开课，欢迎您来参加，点击链接报名：企业大学业务实务高级研修营（第六期）诚邀参与。
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我要学习田俊国老师的课程：
（1）2021年4月24日开营
线上：第4期《9天教学动能升级训练营》
（2）2021年5月7日开营
线上：第10期《18天心力拓展训练营》
（3）2021年5月13日开营
线上：第2期《18天打造活力课堂训练营》
（4）2021年5月15~17日 北京
线下：第7期《精品课程设计与开发》
（5）2021年5月28~30日 北京
线下：第6期《企业大学业务实务高级研修营》
（6）2021年6月25~27日 北京
线下：第3期《复盘与组织经验萃取高级研修班》
